In welke fase van leiderschap zit jij en hoe kom je verder?
Onderzoekers onderscheiden 7 fases in de manier waarop leiders met hun omgeving omgaan: van de egoïstische opportunist tot de zichzelf vernieuwende alchemist. Hoe komen leiders naar een volgende fase? Ontdek de 7 fases van leiderschap!
Uit onderzoek blijkt dat 55 procent van de leiders vanuit een sterk op zichzelf gerichte mentaliteit hun werk doen. De leiderschapsfase waarin ze zitten is die van de opportunist, diplomaat of expert. Ze zijn aantoonbaar minder effectief in het implementeren van de organisatiestrategie dan de 30 procent die de volgende fase – de presteerder – bereiken. Tot de drie ‘hoogste’ leiderschapsstadia, die van de individualisten, strategen en alchemisten, kunnen slechts 15 procent van de leiders worden gerekend.
De 7 fases werden beschreven door David Rooke en William R. Torbert in een gezaghebbend artikel in Harvard Business Review uit 2005. Hieronder omschrijven wij de kenmerken van iedere fase.
1. De opportunist
De mentaliteit van de Opportunist is in de eerste plaats gericht op eigen gewin. Om dat te bereiken is elk middel geoorloofd, zelfs manipulatie of intimidatie. Medewerkers worden uitsluitend beoordeeld op de bijdrage die ze aan de doelen van de leider kunnen leveren. Volgens Rooke en Torbert kan 5 procent van de leiders als opportunist worden omschreven. Medewerkers die onder een opportunist werken, beschouwen dat meestal als een sterk onplezierige ervaring.
2. De diplomaat
De belangrijkste eigenschap van de diplomaten is dat ze zich willen aanpassen aan de wens van het hogere management. Dat kan nuttig zijn, zeker als het gaat om junior-managers die trouw de bedrijfsstrategie moeten uitvoeren. Maar de sterke behoefte van Diplomaten aan conformeren maakt dat ze conflicten uit de weg zullen gaan en moeite hebben met verandering. Dit maakt innovatie lastig. 12 procent van de leiders blijkt aan het diplomaten-profiel te voldoen.
3. De expert
De experts vormen de grootste leiderschapscategorie: 38 procent komt met het profiel overeen. In de regel gaat het om vakspecialisten zoals IT’ers, accountants of juristen die tot leider zijn benoemd, en nog steeds vanuit hun superieure kennis werken. De vakkennis vormt de maatstaf, experts hebben weinig geduld met afwijkende meningen en zijn niet echt op samenwerking gericht. De individuele bijdrage van een expert kan groot zijn, maar als teammanager schieten ze vaak tekort.
4. De presteerder
De presteerders zijn doelgericht en weten dat ze hun team nodig hebben om dat doel te bereiken. Ze zorgen voor een positieve werksfeer en staan open voor feedback. Ze beoordelen hun eigen werk en dat van hun mensen, vanuit de bijdrage die het aan het organisatiedoel levert. 30 procent van de leiders voldoet aan het profiel van de presteerder. Deze teams presteren in de regel uitstekend. Hun instelling heeft als nadeel dat ze sterk gericht zijn op het zo efficiënt mogelijk indelen van hun tijd, wat voor hun team en henzelf veel stress kan opleveren.
5. De individualist
De individualisten stellen zich net als de presteerders in dienst van het organisatiedoel, maar maken meer hun eigen afweging van de vraag hoe het doel kan worden bereikt. De persoonlijkheden van de individualisten en die van hun teamleden spelen een rol bij het zoeken naar oplossingen voor de uitdagingen waarmee het team wordt geconfronteerd. Dit leidt vaak wat tot onconventionele en creatieve resultaten. Wel kunnen individualisten met hun eigenzinnige aanpak soms tegen de haren van collega’s of bestuurders instrijken. 10 procent van de leiders voldoen aan het profiel van de Individualist.
6. De strateeg
Slechts 4 procent van de leiders is 'strateeg'. Net als de Individualisten kunnen strategen het beste uit teams met verschillende persoonlijkheden halen, maar ze hebben daarbij meer oog voor de mogelijkheden en behoeftes van de organisatie. Door hun omgeving voortdurend te bevragen weten ze obstakels uit de weg te ruimen, waarmee ze uitstekend functioneren in gecompliceerde transities. Strategen zijn zowel gespitst op persoonlijke interactie en organisatorische dynamiek als (inter)nationale ontwikkelingen.
7. De alchemist
Wat de alchemisten van de strategen onderscheidt, is hun vermogen zichzelf en hun organisaties opnieuw uit te vinden. Alchemisten hebben het uitzonderlijke vermogen om tegelijkertijd met verschillende situaties op verschillende niveaus om te gaan. Ze zijn in staat om snel op onmiddellijke prioriteiten in te spelen zonder de lange termijn uit het oog te verliezen, en zonder de kalmte te verliezen. Doorgaans zijn ze charismatische individuen. Niet meer dan 1 procent van de leiders voldoet aan het profiel van de alchemist.
Naar een volgende fase
De meest voorkomende faseverandering onder leiders is de transitie van expert naar presteerder. Het is een stap die vrijwel alle succesvolle leiders ergens in hun loopbaan hebben moeten zetten. Vakspecialisten moeten leren de veiligheid die hun expertise biedt los te laten, en de behoeftes van hun team onder ogen te zien. In plaats van meteen zelf het antwoord te geven, moeten ze leren hun teamleden de ruimte te geven om antwoorden zelf te ontdekken. Experts naar een hoger niveau tillen is een van de grootste uitdagingen van het vak van leiderschapsontwikkeling.
Individualist, strateeg en alchemist
Zo mogelijk nog lastiger dan de transitie van expert naar presteerder is die van presteerder naar individualist, strateeg of alchemist. Leiders moeten leren om vastzittende normen en meningen los te laten, en een open, onderzoekende houding aan te nemen. Om afwegingen te kunnen maken, tussen uiteenlopende belangen, moeten leiders open staan voor afwijkende zienswijzen. Door daarbij dicht bij zichzelf te staan, kunnen ze richting geven aan hun eigen handelen en dat van hun medewerkers.
Leiders tot het niveau van individualist, strateeg of alchemist brengen, kan organisaties veel opleveren. Intensieve training en begeleiding die diepgaande ervaringen bieden, zijn vaak nodig om te zorgen dat leiders zich van hun conventionele manieren van handelen en denken kunnen bevrijden. Het resultaat is dat leiders opstaan die richting kunnen geven aan verandering en vernieuwing, en de organisatie daadwerkelijk een stap verder brengen. En die hun mensen daarin mee kunnen nemen.
Bron: David Rooke en William R. Torbert, Seven Transformations of Leadership, Harvard Business Review
Gerelateerde artikelen
Ongeboren Leiders - Ron Blaauw
Ron Blaauw is een van de bekendste chefs van Nederland. Ook hij heeft in zijn carrière veel geleerd. Gaandeweg ontdekte hij dat leiderschap niet gaat om de hardste stem, maar om vertrouwen en samenwerking. Een van zijn belangrijkste leermomenten kwam toen zijn restaurant een 9,5 kreeg, terwijl hij er zelf niet was. Het was het bewijs dat zijn team zonder hem niet alleen doorging, maar zelfs extra gedreven was om te laten zien wat ze konden. Dat besef versterkte zijn overtuiging dat een hecht team het verschil maakt. Wanneer iedereen zich onderdeel voelt van het grotere geheel, groeit niet alleen het resultaat, maar ook de kracht van het team zelf. Daarnaast vertelt hij hoe hij als jonge horecamedewerker leerde omgaan met mensen en gesprekken voeren—een vaardigheid die volgens hem een van de waardevolste lessen in het leven is.
Hulp nodig bij het kiezen van een training?
