Wanneer je naar buiten kijkt, zien we steeds meer onzekerheid en mist. De bekende stip op de horizon, waar veel mensen strategie mee associëren; bestaat die nog wel? Die horizon - het toekomstperspectief van je organisatie - is nu niet meer goed zichtbaar of betreft slechts een vluchtige schim. Hoe kan je als strategische leider je organisatie helpen om in die mist de strategische koers uit te zetten? Hoe pas je de strategische processen in je organisatie aan? Welke beslissingen kan en durf je nog te nemen?
Voordat het coronavirus onze manier van werken overhoop gooide, spraken we in het Baak Strategie Programma (BSP) al over de impact van die veranderende horizon op de visie en werkwijze van de strategische leider. Een stip op de horizon zetten helpt je om je koers te bepalen om vervolgens - het liefst zo strak mogelijk - er op af te gaan. Een rechte lijn van A naar B. Een beetje simpel gesteld, maar zo kijkt men al lange tijd naar strategie.
Dit heet planmatige strategie, waarbij je met je organisatie projectmatig uitkomt bij die gewenste positie in de nabije, voorspelbare en overzichtelijke toekomst. In de praktijk blijkt dat zodra de inkt droog is van je mooie strategische plan – vol afbeeldingen met aantrekkelijke vergezichten - de realiteit alweer is verschoven en slechts een deel van het strategisch plan is uitgevoerd. De praktijk valt altijd anders uit dan vooraf gepland.
Meanderende reis
De horizon van de strategische leider is al lange tijd aan het veranderen. De wereld zit de laatste jaren complexer in elkaar: een netwerk van elkaar afhankelijke belanghebbenden, zowel binnen en buiten de organisatie, met veelal tegenstrijdige belangen. Gaan we voor echt duurzaam of slechts een groen commercieel buitenkantje? Worden we de meest groene of vitale gemeente en hoe geven we dan zelf het goede voorbeeld? Laten we ons meenemen in een prijzenoorlog (rode oceaan) of creëren we een unieke niche (blauwe oceaan)?
Het bepalen van een gezamenlijke koers is een lastig proces voor de strategische leider. In deze tijd ga je niet meer uit van één stip op de horizon, maar van meerdere; een wolk van stippen, een richting of een beweging. Vooral geen rechte lijn maar een meanderende reis ernaartoe. Er kunnen namelijk zomaar gebeurtenissen voordoen (buiten of binnen de organisatie) die niet voorzien zijn. We spreken van emergente gebeurtenissen die invloed (kunnen) hebben op de koers. Al jaren geleden tekende Mintzberg, de strategiegoeroe, de volgende afbeelding. Hij leert ons onderscheid te maken tussen plannen maken (maakbare wereld) en aansluiten (emergente wereld).
Koers bepalen
Mark Rutte zei het tijdens de eerste lockdown in het voorjaar van 2020: “We zitten in de mist en hebben nu slechts drie weken zicht.” De strategische horizon van de BV Nederland lijkt steeds korter. Iedere keer geeft de overheid richtlijnen voor wat men nu weet (korte termijn), in de hoop op een lange termijnperspectief op een gezond, veilig en (voldoende) economisch verantwoord Nederland. Een voorbeeld hoe je in onzekere tijden met 50 procent informatie voor 100 procent beslissingen moet nemen met impact op het lange termijn strategisch perspectief, maar ook een voorbeeld hoe je als strategische leider met de onzekere kennis van nu nieuwe koers uitzet.
De toverwoorden hierbij zijn 'samen' en 'eigen verantwoordelijkheid'. Het lukt de overheid alleen om de gewenste toekomst dichterbij te halen als iedereen meewerkt. Datzelfde geldt ook voor de strategische leider: jij bepaalt mogelijk de kaders (waarden, condities, grenzen), maar samen zorg je ervoor dat het gaat werken.
Kortom, het maken van plannen voor de toekomst lijkt steeds moeilijker te worden door alle onzekerheden van nu. Als de stip op de horizon niet meer werkt voor veel bedrijven, wat heb je dan nog te doen om je strategie te bepalen? Wanneer je organisatie meer bezig is met overleven dan groeien, wat is dan je rol en impact als strategische leider? En wanneer onzekerheid het nieuwe normaal is, waar zitten dan nog je ankers?
Denken, delen en doen
De huidige tijd daagt de strategische leider uit. Degene die (mede) aan de knoppen zit van de strategische processen in een organisatie. Die (mede) bepaalt waar de organisatie naar toe vaart, met of zonder mist en zandbanken. Bij het Baak Strategie Programma kijken we vanuit diverse perspectieven naar de rol en impact van de leider en de richtinggevende processen. Deze hebben wij samengevat in onderstaand Strategisch Procesmodel.
Continu en (bijna) tegelijkertijd is de leider bezig met denken (kijken, ordenen, verdiepen, analyseren), met delen (luisteren, afstemmen, inspireren, kiezen) en met doen (redesignen, uitproberen, ontwikkelen, aanpassen). Een veel gehoorde vraag is: ik weet eigenlijk best wel waar we heen hebben te gaan - en ook hoe - maar hoe krijg ik vervolgens de mensen mee? Het schrijven van een aantrekkelijk perspectief (strategisch plan) lukt wel. Ook het vertellen van een mooi, inspirerend verhaal gaat de meesten goed af. Maar wat heb je nog meer of juist anders te doen in deze onzekere, mistige tijden om de hele organisatie (of krachtenveld) mee te krijgen? Meer dan ooit is het van belang om je positie als strategische leider helder en zichtbaar te maken. Niet als de alwetende ziener die een stip op de horizon kiest. Niet als een polderaar die een gemiddelde oplossing bedenkt om iedereen tevreden te houden. Niet door één keer per jaar ‘heidedagen’ te plannen om terug en vooruit te kijken. Als strategisch leider ben je continu bezig met de strategische processen. Iedere keer weer wanneer er nieuwe gebeurtenissen zijn die de wereld of de organisatie opschudden: denken, delen en doen.
5 eigenschappen van de strategische leider
- Verbinden - Meer dan ooit is de strategische leider een verbinder. Tussen ideeën, mensen en processen. Tussen de buiten- en binnenwereld. Tussen tegenstijdige belangen en inzichten. Tussen wat kan (of nooit kon) en wat nu moet.
- Waardengedreven - In onzekere tijden werken waarden als een belangrijk kompas voor de koersbepaling. Hoe zorg je dat de organisatie eerlijk, inclusief, divers, duurzaam, transparant, gelukkig is? En blijft? De strategische leider houdt oog en hart voor de waarden die de organisatie bindt; als een soort (intern) geweten.
- Denken in mogelijkheden - Deze tijd vraagt om meerdere perspectieven, mogelijke toekomsten of scenario’s. Het denken in mogelijkheden en je organisatie ook laten ervaren dat er altijd opties zijn schept ruimte en ontwikkeltijd.
- Omgaan met onzekerheden - Het kunnen omgaan met die onzekerheid en gewoon zeggen dat je iets nog niet weet, werkt verhelderend. In tijden van (extreme) complexiteit heb je niet alle benodigde informatie tot je beschikking. Dus ga je met halve informatie hele stappen zetten. En dat is spannend. Een strategische leider is in staat om die spanning te dragen.
- Onderzoeken - Onderzoeken van mogelijkheden is een manier om onzekerheid te reduceren. Door te doen, te kijken, te analyseren en met elkaar te bespreken. En vervolgens echt te kiezen. Zo ontwikkel je gaandeweg de groei van je organisatie. En zet je concrete stappen.
Door het kunnen omgaan met alle onzekerheden en dit ook ongegeneerd te doen, biedt de strategische leider juist stevigheid. Strategisch leiderschap is in deze tijd geen roadmap met tien stappen naar die verlossende stip op de horizon, maar meer dan ooit een reis in persoonlijk, verbindend en ruimhartig leiderschap.
Vergroot je strategisch leiderschap
Wil jij je strategisch leiderschap vergroten? Lees hier meer over het Baak Strategie Programma.
Dit artikel is geschreven door Caroline van der Linden, in samenwerking met Carlo Pedroli en Keimpe de Heer.